💡 이 글의 원작은 How to Deliver Constructive Feedback in Difficult Situations (챌린징한 상황에서 어려운 대화를 하는 방법) 이며, 김제일 (스토리타코 대표)과 임혜민(크리에이트립 대표)에 의해 번역 되었습니다.
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우리는 우리가 어떻게 행동하고, 생각하고, 느끼는지 성찰하지 않을때 위험해진다.
마셀 로젠버그, Nonviolent Communication

내가 창업가로서 가장 후회하는 걸 꼽는다면, 불편한 대화를 제때 하지 않은 것이다. 불편한 상황에서도 필요한 대화를 즉시 했다면 멤버들이 빠른 성장을 하도록 도왔을 것이고, 우리 조직과 맞지 않은 사람과 더 빨리 작별했었을 것이다. 생산적인 회의나 논의가 훨씬 더 많이 그리고 자주 가능했을 것이다. 우리 조직을 소통개방적인 문화로 성장시킬 수 있었을 것이다.

불편한 대화를 하지 않을 핑계거리를 항상 만들면서 이렇게 생각했다.

“저절로 해결될거야”
“언젠가는 자신들의 (잘못된) 행동을 멈출거야”
“더 중요한 일이 많아”

이런 류의 생각만 하는 동안 자연히 팀원들과의 대화는 미루어졌고 일은 더욱 심각해졌다. 종종 위기상황이 오기도 했다.

공감의 부작용

내 입장이 아니라 타인의 입장에 서서 생각하려는 것을 보통 공감이라고 한다. 많은 창업가들이 그럴 것처럼, 나도 항상 타인의 입장에 서서 생각하려 노력해왔다. (어쨌든간에 창업가의 삶이란 자신이 타겟하는 고객의 니즈나 기분 등을 이해하기 위해 많은 시간을 할애하니 말이다.)

흔히 우리는 감정 이입을 일종의 미덕으로 생각한다. 그러나 불편한 대화를 할때는 큰 도움이 되지 않을 수도 있다. 타인의 감정을 너무 고려한 나머지 전달해야 할 메시지는 사라지고 대화의 과정에만 집중하게 되는 현상이 흔히 발생한다. 타인의 입장에 이입하느라 내가, 그리고 조직이 필요로 하는 메시지를 전달하지 못한다.

공감도 적정한 수준이 필요하다. 그렇지 않다면 마치 조수석에 앉아서 운전을 하려는 꼴이 될 수도 있다.

온화한 커뮤니케이션 (NVC, Nonviolent Communication)

온화한 커뮤니케이션 (줄임말: NVC)는 내가 조직 관리자로 일하면서 경험한 대화 방법들 중 굉장히 좋은 대화법인데, 이 단어만 들어서는 이 가치를 충분히 알 수 없다. NVC는 상대방을 하대하거나, 공격하거나, 비판하거나, 모욕하지 않으면서(또는 그들이 그렇게 느끼지 않게 하면서) 솔직한 의사전달을 하는 커뮤니케이션 방법론이다.

NVC에서는 직설적인 대화법이 핵심인데, 구체적인 예시는 아래와 같다.

당신이 ‘어떤 것’을 했을 때, 저는 ‘이런 감정’을 느꼈습니다.
저는 ‘공통의 목적’을 당신이 실천해 줄 것을 기대했기 때문입니다.
그러니 ‘공통의 목적’을 달성 할 수 있게 ‘어떤 것’을 해줄 수 있겠습니까?

(역자 추가 해설 : 불편한 상황에서 대화를 해야 한다면, 상대편의 감정이 우선이 아니라 당신이 느끼는 감정의 원인을 설명하고 이것을 해결해야 하는 근본적인 이유인 조직 공통의 목적을 상기시키는 것이 우선이다. 또한 감정의 전달에서 멈추는 것이 아니라 실질적인 액션을 요구하여 문제 상태에서 해결 상태로 상황을 개선해야 한다.)

제시 된 패턴을 처음 봤을 때는 별로 어렵지 않다고 생각했다. 하지만 실제에 적용하려는 순간 꽤 많은 부담을 느꼈고 생각보다 쉽지 않았다. NVC에는 여러가지 유사한듯 다른 개념들이 있고, 심지어는 사람들이 이러한 개념들을 혼동하고 있기도하다. NVC를 올바르게 실천하려면 개념과 뉘앙스를 올바르게 파악하는 것이 중요하다.

이 개념들은 ‘관찰(vs 평가)’, ‘감정(vs 생각)’, ‘공통의 목적(vs 전략)’, ‘요청(vs 요구)’인데, 하나씩 살펴보자.

1. 관찰과 평가 (Observations vs Evaluations)

어떤 인도 출신의 현자는 이렇게 말했다. ‘판단하지 않으면서 관찰하는 것은 최상의 지적 능력이다’. 여기서 관찰이란 실제로 당신이 보았거나 들은 것을 말한다. 좀 더 설명하자면, 관찰이란 판단하지 않은 날것의 정보(사실)이다.

관찰에는 중요한 두 가지 요소가 있는데, 첫번째는 ‘당신이 들은 것’이고 두번째는 ‘당신이 본 것’이다.

우리의 뇌는 우리가 듣거나 본 단편적인 기초 정보를 바탕으로 우리가 이해하기 쉬운 ‘스토리’를 창작해낸다. 좋은 사람 나쁜사람을 판단하는데 우리에게 필요한 건 그 사람의 모든 것이 아니다. 단지 1분 남짓의 심지어는 10초 내의 짧은 경험이면 충분히 판단이라는 오류를 범할 수 있다.

평가: 길동님은 게으르시네요. (인신공격)
관찰: 길동님이 지난주까지 보내주기로 한 문서가 아직 오지 않았습니다.
평가: 길동님은 무슨 일을 이렇게 하십니까? (비난)
관찰: 지난번 길동님이 만든 보고서 숫자 3개가 맞지 않습니다.
평가: 길동님은 어떻게 밥먹듯이 지각인가요? (성급한 일반화)
관찰: 길동님은 오늘 아침 미팅에 10분 늦었습니다.
평가: 길동님 저 무시하세요? (의도 추측)
관찰 : 제가 길동님께 메일을 두개 보냈는데 아직 회신을 하나도 못 받았습니다.

이런 상황에 빠지지 않으려면 이렇게 자문해보자. ‘진짜로 내가 보거나 들은게 어떤걸까?’

2. 감정과 주관적인 생각 (Emotions vs Thoughts)

감정에 대해 이야기할 때 일반적인 반응은 “헐, 정말?”과 같은 (극단적인) 반응이다. 스스로의 감정을 잘 이해하고 감정을 명확하게 소통한다면 강력한 임팩트를 줄 수 있다. 우리가 어려운 대화를 해야할 때 우리는 두렵거나, 짜증나거나, 긴장되거나, 혼란스럽거나, 창피하거나, 상처받거나, 슬프거나, 피곤하다라고 이야기한다. 이러한 단어들은 종종 (진실된) 감정이 아니라 주관적인 생각을 이야기하기 때문에 유의해서 사용해야 한다.

아래 예시들을 비교해보자.

감정 : 난 좌절을 ‘느끼고’ 있어.
주관적인 생각 : 네가 진지하게 받아들이고 있지 않다고 ‘느끼고’ 있어.

만약 “느껴진다” 를 “생각된다” 로 바꿀 수 있고 여전히 말이 된다면, 그 단어는 감정이 아니라 주관적인 생각이다. 어렵고 챌린징한 대화 중에 이런 주관적이 생각을 공유 하게 되면 문제가 발생할 수 있다. 특히 당신이 이야기한 ‘주관적인 생각’에 상대방이 동의하지 않고 그 생각을 바꾸려고 할때 특히 문제가 된다.

모든 부정적인 감정 뒤에는 충족되지 못한 욕구가 숨어있다.

우리가 감정을 다룰 때는 매우 유의해야 한다. 그 중 “화(anger)”라는 감정엔 특별히 많은 신경을 써야 한다. “화”가 났을땐 마음의 상처나 부끄러움 등의 숨은 감정들을 인지하기 어렵다. 특히 화났을때는 대단히 충동적이어서 NVC 대화법을 쉽게 떠올릴 수 없다. 이에 건설적인 대화를 하기 전에 내가 느끼는 “화”의 이면에는 어떤 것들이 숨겨져 있는지 성찰해 보는것도 필요하다.

또한, 우리가 감정을 표현할때 판단(평가, evaluation)이 들어있을때도 유의해야 한다. “나는 비난 받은 느낌이야” 라는 문장을 생각해보자. 이 문장은 “(내가 비난 받은 느낌인 이유는) 네가 나를 비난했기 때문”이라고 평가하는 것으로 들린다. 이런 문장을 타인에게 말한다면 상대방은 “나는 너를 비난하지 않았는데?”라고 응답할 가능성이 높다. 이런 방어적인 응답은 보통 건설적인 대화로 이어지진 않는다. 상대방이 방어적으로 반응하는 상황을 방지하고 좀 더 건설적인 대화를 진행하기 위해서는 감정을 표현할때 본인의 판단이 들어있는지, 본인의 이러한 판단에 정말 상대방이 영향을 준 것인지, 그렇지 않으면 (객관적인 사실보다는) 본인의 숨겨진 감정이 있진 않은지 고려하여 소통해야 한다.

예를 들면 위의 예시처럼 비난을 받았다면 실제로 두려움이라는 감정을 느꼈을 것이다.

몇가지 추가 예시를 살펴 보자.

평가 : “평가당한 느낌이야”
영향 : “분노를 느껴”
평가 : “오해받은 느낌이야”
영향 : “짜증(혹은 불안)을 느껴”
평가 : “거절당한 느낌이야”
영향 : “상처를 느껴”

NVC의 개념을 받아들이면서 나의 감정 읽기 능력이 얼마나 형편없었는지를 깨닫기 시작했다. “짜증을 느낀다”, “열받는다” 따위의 단어를 쓰지 않고 버티기가 힘들더라.

3. 보편적인 욕구와 전략 (Universal Needs vs Strategies)

NVC 프레임에서는 모든 사람은 비슷한 보편적 욕구를 갖고 있으며, 우리가 부정적인 감정을 느낄 때는 인간의 보편적 욕구가 충족되지 않았기 때문이라 이야기한다. 예를 들면, 회의를 할때 창피함을 느꼈다면 회의에서 배려받고 싶었던 니즈가 충족되지 않았기 때문이다.

어려운 대화를 해야 할때, 보편적 욕구와 결합된 감정을 잘못 건드린다면 대화는 오히려 예상치 못한 방향으로 전개될 수 있다. 어려운 대화 중에 자주 등장하는 보편적 욕구는 다음을 들 수 있다.

자율 Autonomy
협동 Collaboration
일관성 Consistency
투명 Clarity
진실 Integrity
인정 Recognition
존중 Respect
안심 Reassurance
안정 Security
지지 Support
이해 Understanding

흔히 우리가 “나는 ㅇㅇ가 필요해”라고 할때, 이 “ㅇㅇ”에 나오는 단어만이 보편적 욕구를 말하지는 않는다. 예를 들어, “나는 샌드위치가 필요해(역주: I need라는 영어 문장을 번역한 직역 문으로 표현의 한계가 있다)”라고 했을때 샌드위치 자체가 인간의 보편적 욕구는 아니다. NVC 담론 안에서 우리는 보편적인 욕구와 이 욕구를 효과적으로 소통하는 전략을 구분해서 소통해야 한다.

예를 들어, 샌드위치를 먹는 행위 자체는 영양소 섭취라는 보편적 욕구를 충족시키는 것이다. 좀 더 나아가 보자. “발송되는 모든 이메일에 나를 참조해주세요” 라는 말은 결국엔 “나는 일에 대한 투명성을 보장받고 싶다”라는 보편적인 니즈를 이야기하는 것이다.

여기서 중요한 포인트가 있다. “나는 너의 도움이 필요해”라는 문장과 “나는 도움이 필요해”라는 문장을 비교해 보자. 만약 당신이 “너의” 라는 부분을 뺀다면 보편적인 욕구가 아닌 것이 된다. 좀 더 깊게 들어가 보면, “나는 너의 도움이 필요해”라는 문장은 자칫하면 “너는 나를 충분히 도와주지 않고 있어”라고 상대방을 비난하는 것처럼 들릴 이야기가 여지가 있는 것이다. 상대가 방어적으로 반응하는 것을 방지하기 위해서, 우리는 보편적인 욕구 중심으로 소통하고 우리의 특정한(혹은 개인적인) 욕구를 대화 안에서 배제해야 한다.

보편적인 욕구는 그 자체로 나와 너의 공동의 목적이다. 내가 상대방이 충분히 공감할 수 있는 보편적인 욕구가 있는지 미리 생각해 본다면 어려운 대화를 해야 할때 큰 도움이 된다.

좋은 커뮤니케이션은 너가 무엇을 말하는지가 아니라, 다른 사람이 어떻게 듣는지다.

4. 요청과 요구 (Requests vs Demands)

요청(request)과 요구(demand)의 차이를 알고 있는가? 요청과 요구 모두 특정한 니즈를 충족시키기 위한 하나의 전략이자 수단이다. 다만 요구와는 달리, 요청은 타인의 이해관계와 상충되지 않는 선에서 나의 니즈를 충족시켜 달라고 부탁하는 것이다.

명확하게 피드백을 주기 위해서 다음의 세 가지를 기억하자:

최대한 구체적으로 이야기하자.

예를 들어, “상대방을 존중해 주셨으면 좋겠습니다 (I request that you be more respectful).”라는 문장은 상대방이라는 것이 특정되지 않았기 때문에 100% 명확하게 해석하기 어렵다. 좀 더 명확한 대화를 하려면 “회의에 제시간에 참석해 주셨으면 좋겠습니다.”라고 말하는 것이 좋다. 즉, 당신이 말하는 존중이라는게 어떤 것인지 명확히 밝혀야 한다.

원하지 않는 것을 이야기 하지 말고, 원하는 것을 이야기하라.

“다른 사람의 의견이 나오면 바로 무시하지 않았으면 좋겠습니다”라는 문장을 예를 들어보자. 이 문장에서 원하지 않는 것을 이야기 했지만, 정작 원하는 것은 명확하게 전달되지 않았다. 당신이 기대하는 행동을 명확하게 전달하자. 위 문장을 이렇게 바꿔 보자. “동료가 어떤 아이디어를 제시하면 사실 관계나 근거 등을 확인할 수 있는 질문을 먼저 2~3개 정도는 한 후에 피드백 주세요.”
또 다른 가능성을 탐구하는 자세를 가져라.

우리의 니즈를 채울 수 있는 방법은 매우 다양하다. 다른 사람들도 그렇지 않겠는가? 상대방이 요청을 거절한다면 오히려 어떤 다른 방식으로 상대방의 니즈를 채울 수 있을지 탐색할 기회로 삼아보자.

이 문장만은 꼭 기억하자. 효과적인 커뮤니케이션은 당신이 무엇을 말하는지가 아니라, 다른 사람이 어떻게 해석하는가에 달려 있다. “다음 미팅에는 제시간에 참석해 주세요”와 같은 간단한 문장이라도 문맥이나 상황에 따라 다른 의미로 해석될 수도 있다. 상대방이 우리가 한 말을 어떻게 해석하고 있는지 한번쯤 확인해 보고, 확인하는 것 자체를 두려워하지 말자. 상대방을 가르치라는 의미는 아니다. 세련되고 공손한 방식으로 이렇게 소통하면 문제가 없다. “ 우리가 지금 같은 페이지에 있는지 확인하고 싶습니다. 제가 요청한 내용을 어떻게 이해하셨는지 저에게 다시 설명해 주시겠어요?”

의견이 충돌할때나 갈등상황에서는 일방적으로 주장하거나 가르치기보다 상대방의 입장을 생각해서 소통하는게 훨씬 더 효과적이다.

40 단어 원칙 (The 40-word Rule)

챌린징한 대화 중에는 구체적이고 명확한 표현이 중요하다. 본인이 느낀 것, 관찰한 것, 요청하고 싶은것 등을 (역주: 여기서는 영어기준) 40 단어 이하로 전달하자. 40 단어가 초과된다면 당신의 요구를 정당화 하려는데 더 많은 단어를 사용할 여지가 있고, 이 자체로 무게감을 잃을 수 있다.

또한, 대면해서 하는 커뮤니케이션이 의미 전달에 훨씬 효과적이다. 이메일이나 서면으로는 NVC가 100% 이상의 효과를 발휘하기 어렵다.

아래 스타트업에서 필요한 40-단어 원칙 피드백의 종류를 몇 가지 나열해 보았다.

— 공동 창업자에게: “너가 팀원 앞에서 나의 일에 대해 만족하지 못했다고 말했을때 솔직히 좀 당황했어. 나는 신뢰와 인정이 중요하다고 생각하는데 그런 대화는 아니었거든. 다음부터 위클리 1:1 미팅 자리를 만들어서 개인적인 피드백을 전달하는건 어떨까?”

— 투자자에게: 지난 3달동안 답변이 없어서 연락 드렸습니다. 답변을 받아야 하는 상황이기 때문에 회신이 늦어지는 상황이 걱정됩니다. 지난번 보내드린 저의 질문에 대해서 답변해 주시겠어요?

— 팀원에게: 최근 3번의 팀 회의에 10분 정도 지각하셨습니다. 우리 팀은 효율적으로 운영되어야하기 때문에 걱정이 되요. 어떤 일로 지각이 계속되는지 특별한 이유가 있으신가요?

하고 싶은 말을 40단어로 압축해서 말하는건 실제로 많은 시간과 노력이 소요되지만 그만한 가치가 있다. 오해도 없고 혼돈도 없고 모호함도 없다. 당신이 관찰한 사실들과 당신이 어떻게 느꼈는지, 그리고 구체적으로 어떤 요구사항이 충족되지 않았는지를 공유해 보자. 마지막엔 명확하고 실행가능한 액션만 남는 효과를 기대할 수 있다.

거절에 반응하기

하고 싶은 말과 요구사항을 말했다고 치자. 완벽한 세상에서는 당연히 상대방이 “예스”라고 할것이지만… 아무리 좋은 방식으로 소통했더라도 상대방은 방어적이거나 적대적으로 반응할 수 있다. 상대방의 이런 부정적인 반응에 대처하는 건 결코 쉽지 않다.

상대방의 니즈를 나름 잘 파악한 후 거절당했어도 이를 부정적으로 받아들일 필요는 없다. 오히려 상대방의 니즈를 알아가고 공감해 볼 수 있는 기회이기도 하다. 상대방이 거절할 수 밖에 없었던 숨겨진 니즈와 그 니즈를 어떻게 맞출지 생각해보자. 물론 정말 어려운 일이다. 의견이 충돌할때나 갈등상황에서는 일방적으로 본인의 의견을 주장하거나 가르치기보다 상대방의 입장을 생각해서 소통하는게 훨씬 더 효과적이다. NVC에서 Marshall은 “좋은 공감이란, 개인적으로 받아들이지 않고 상대방에게 귀기울이는 선물과도 같은 능력이다.”라고 말했다.

‘좋은 공감’을 위해서는 상대방의 감정과 니즈를 명확하게 파악할 수 있도록 질문해야 한다.

이해받지 못한 것 같아 기분이 좋지 않으신가요?
열심히 일한 결과물을 인정 받지 못한것 같아 언짢으신가요?
더 하고 싶은 말이 있나요?

이런 질문을 할 때 상대방의 정확한 니즈가 무엇인지 맞추려고 할 필요는 없다. 그냥 상대방의 니즈와 상황에 대한 호기심을 가져라. 침묵은 말보다 강력하다. 경청을 통해 충족되지 못한 어떤 니즈가 있는지 파악하면 본인의 의견을 피력하는 것보다 오히려 모든 이해관계자를 만족시킬 수 있다.

마찬가지로 당신이 상대방을 거절해야 할때도 당신의 충족되지 않은 니즈에 대해 명확하게 이야기해주어야 한다.

기준과 결과 (Boundaries and Consequences)

챌린징한 대화가 반드시 합의에 도달해야 할 필요는 없다. 모든 이해관계자의 니즈가 맞으면 좋겠지만 불가능한 경우들도 있다. 어떻게 보면 그 누구도 우리의 모든 니즈를 맞추는건 불가능하다. 우리 스스로의 니즈를 충족시키는 건 결국 우리 자신이다. 따라서 우리는 어떤 결정에 대한 기준(바운더리, boundaries)과, 이 기준을 충족하지 못했을때 어떤 결과가 발생하는지 명확하게 생각해 놓아야한다.

매니저의 역할중에서 직원이 기준을 충족하지 못했을때의 결과에 대해 규정하고 설명하는게 가장 어려운일이다.특히 존중받고 좋아해주기를 바라는 매니저들에게 이런 성향이 강하게 나타난다. 사람들이 공평하지 않다고 생각하면 어떡할지 고민하기도 한다.

어떤 직원이 지속적으로 목표를 달성하지 못한다고 해보자. 매니저로서 당신은 팀의 성과에 대한 책임이 있다. 동시에, 팀은 효율적으로 목표를 달성해야 한다. 만약 데드라인 또한 계속 지켜지지 못한다면 (기준), 당신은 해당 직원의 역할을 바꾸거나 해고해야 한다. 개인적인 감정을 떠나서 당신이 팀 전체의 성과와 효율성을 위해 취해야할 행동인 것이다.

공감의 리더십 (Compassionate Leadership)

공감의 리더십은 타인과 스스로를 모두 이해하는 것이다. 이를 통해서 우리는 투명하게 소통할 수 있고 건설적인 갈등 상황을 프로답게 관리하게 된다. 또한 더 나은 디자이너, 더 나은 마케터, 더 나은 세일즈 담당자로 성장한다.

나(필자)도 감정을 표현하고 소통하기가 망설여진다. 내가 무얼 필요로 하는지 고민도 필요하다. 아직도 내가 원하는 것보다 내가 원하지 않는것이 훨씬 더 잘 떠오른다. 나는 여전히 인내하며 어려운 대화를 효율적으로 아주 조금씩 더 잘 전달하고 있으며 나를 둘러싼 관계를 긍정적으로 개선 중이다.

[번역] 실리콘밸리 유니콘 스타트업 리더들의 소통 방법